Mecanismos de controle na governança corporativa das empresas estatais: uma comparação entre Brasil e Portugal

Abstract

Resumo Este estudo visa a identificar como mecanismos de controle externo e interno da governança corporativa, tipicamente considerados no setor empresarial privado, são aplicados ou transformados para o setor público nas empresas estatais. A partir de uma revisão do problema de agência e dos mecanismos propostos para sua mitigação no contexto empresarial, este estudo analisa a situação da governança das empresas estatais no Brasil e em Portugal, com vistas a comparar as soluções adotadas nos dois países e as necessidades de desenvolvimento. Além de compartilhar histórias e fundamentos culturais comuns, esses países são caracterizados como ambientes de pouca segurança aos investidores e fragilidade de instrumentos de solução de litígios, por estruturas de propriedade concentradas e por mercados de capitais ainda insuficientes para pressionar o comportamento das empresas, condições que fragilizam os mecanismos de mercado de controle externo e amplificam a influência das peculiaridades das questões internas de governança das estatais. As análises apontam significativas evoluções recentes nas práticas de governança das estatais, mas identificam desafios que ainda precisam ser direcionados.

Monitoramento ou expropriação? as relações entre controle acionário, conselho de administração e diretoria executiva nas empresas brasileiras de capital aberto

“…A administração de empresas com controle governamental tende a ser mais voltada para stakeholders do que shareholders, com conselhos de administração compostos por indicações políticas e representantes dos empregados, com papel mais consultivo do que de monitoramento (Aguilera et al, 2012). Caso a posição de controle societário seja exercida por ente governamental por muito tempo, entretanto, pode haver conflitos de interesses com acionistas privados, que normalmente têm o retorno financeiro como objetivo principal (Fontes & Alves, 2018). Ademais, Shleifer e Vishny (1997), alertaram que empresas com controle governamental podem ser menos eficientes devido aos interesses particulares de seus gestores: políticos que controlam as empresas estatais têm, na melhor das hipóteses, preocupação indireta com os lucros e têm objetivos diferentes do interesse social; no entanto, eles têm poder sobre essas empresas para direcioná-las a perseguir objetivos políticos.…”

Untitled

“…According to Fu (2019) and Fontes and Alves (2018) there are two governance mechanisms: 1) internal -the board of directors as the controlling agent, the managers themselves controlling each other, executive compensation schemes, the use of debt financing and supervision performed by the organization's major shareholder, and 2) external -discussion of organizational controls, including external rules and regulations imposed on the organization, in addition to monitoring and pressure from investors and the market. The ombudsmen are instances of participation that strengthen the social control of public organizations by society, helping to improve governance and public management.…”

The effect of the economic crisis on pay-performance link in South African state-owned enterprises

“…Within SOEs, political pressures lead to frequent leadership changes, whilst in private organisations, individuals can stay in leadership positions for an unlimited number of years. Within SOEs, the choice of managers may be made on a political basis instead of merit (Filho & Alves, 2018;Kanyane & Sausi, 2015). This could explain why in the SOEs context, governance structures are convoluted with political cloud and unfair remuneration (Kanyane & Sausi, 2015).…”

“…Even though CEOs' remuneration packages in SOEs and private companies are based on the same three components, namely salary, bonus and inter alia performance-based incentives, the stakeholder-orientated nature of SOEs makes it much more difficult to define and measure performance (Filho & Alves, 2018). The reason for this is that SOEs in some instances are not run as a business, with the organisational culture of SOE mimicking that of the wider public sector.…”