Measuring the Knower: Towards a Theory of Knowledge Equity

Glazer, Rashi

doi:10.2307/41165949

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“…The ultimate goal is to transform these relationships into greater profitability by increasing repeat purchase rates and reducing customer acquisition costs. The needs to better understand customer behavior and focus on those customers who can deliver long-term profits has changed how marketers [3] view the world.…”

Section: Introductionmentioning

confidence: 99%

Improving Customer Relationship Management Using Data Mining

Gupta¹,

Aggarwal²

2012

IJMLC

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Abstract-Customer Relationship Management (CRM) refers to the methodologies and tools that help businesses manage customer relationships in an organized way. Data Mining is the process that uses a variety of data analysis and modeling techniques to discover patterns and relationships in data that may be used to make accurate predictions. It can help you to select the right prospects on whom to focus. The essence of the information technology revolution and, in particular, the World Wide Web is the opportunity to build better relationships with customers than has been previously possible in the offline world. For instance, as part of their CRM strategy, a business might use a database of customer information to help construct a customer satisfaction survey, or decide which new product their customers might be interested in.

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Section: Introductionmentioning

confidence: 99%

Improving Customer Relationship Management Using Data Mining

Gupta¹,

Aggarwal²

2012

IJMLC

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“…Alguns autores, como Davenport e Prusak (2003), Glazer (1998) e Roberts (2000), afirmam que o conhecimento deriva da informação, da mesma forma que a informação deriva dos dados. Entretanto, é essencial a participação do ser humano na transformação de informação em conhecimento, o que envolve um nível de entendimento obtido por meio de experiência, familiaridade e aprendizado pessoais.…”

Section: Revisão Bibliográficaunclassified

“…Entretanto, o conhecimento só tem valor se for utilizado. O valor do conhecimento está no seu acesso e uso, ao invés de na sua propriedade e controle (GLAZER, 1998).…”

Section: Poderunclassified

Relevant factors for tacit knowledge transfer within organizations: an exploratory study

Lemos

Jóia

2012

Gest. Prod.

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Resumo: O conhecimento tem sido estudado há bastante tempo dentro da área de Gestão. Entretanto, a partir da década de 1990, com o crescimento da economia baseada em ativos intangíveis, as empresas passaram a preocupar-se com o conhecimento existente em suas organizações, assim como com o seu gerenciamento. Assim, o objetivo deste trabalho é identificar, exploratoriamente, por meio de um estudo de caso, quais são os fatores relevantes à transferência de conhecimento tácito em uma grande empresa petrolífera brasileira. A presente pesquisa analisa parte relevante da bibliografia acerca da transferência de conhecimento tácito em organizações e, usando abordagem quantitativa baseada em análise fatorial exploratória, coleta evidências visando a identificar, exploratoriamente, os fatores-chave de sucesso à transferência de conhecimento tácito nessa organização em questão. Como resultado final do trabalho, fatores idiossincráticos, a estratégia de gestão do conhecimento adotada pela empresa e a sua estrutura organizacional são identificados como elementos-chave ao sucesso na transferência de conhecimento tácito na organização. Por fim, são consolidadas e apresentadas proposições derivadas dos resultados obtidos -de modo que sejam testadas em estudo explanatório ulterior -, assim como elencadas as limitações da pesquisa em questão.Palavras-chave: Conhecimento tácito. Transferência de conhecimento. Gestão do conhecimento. Estrutura organizacional. Ativos intangíveis.

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“…For example, organizational cultures vary in the extent to which they require or encourage information gathering and sharing (Dewhirst, 1970-71;Feldman & March, 1981). A cultural view of TQM implementation emphasizes the need to match individual goals and TQM orientation with organizational goals and orientation (Brown et al, 1994;Glazer, 1998;Spencer, 1994). Davenport, Eccles and Prusack (1996) identified two models of information structure that effectively support different information behaviors of organizational members: monarchy and federalism.…”

Section: The Setting: Organizational Culture and Information Structurementioning

confidence: 99%

“…In TQL, managers will prefer ambiguous, qualitative information, and avoid hard data which would narrow the problem definition or preclude sense-making. Thus, the emphasis shifts from managerial decisions and information to understanding managerial interpretations and information behaviors (Daft & Lengel, 1986;Glazer, 1998;Weick, 1995). However, making decisions based on the availability or legitimacy of information instead of its accuracy, relevancy, or quality -i.e., "satisficing" (March & Simon, 1958) --is not conducive to continuous improvement and innovation, acting as a barrier to the double-loop learning sought by TQL.…”

Section: Managers As a Set Of People With Consequential Decision Stylesmentioning

confidence: 99%