Horse Races, Governance and the Chance to Fight: On the Formation of Organizational Agendas

Abstract

We consider the formation of issues on the organizational agenda of a manufacturing firm. We find that the patterns of issue formation vary markedly and we develop an analytic framework to examine a number of emerging, potentially ambiguous issues. We emphasize the importance to the organization of perceptions of collective freedom to construct an issue, the role of issue labelling and perceptions of emerging consensus over the construction of an issue. Jointly, these considerations affect whether an issue gains salience on the agenda and whether it is resolved constructively.

Management development as a game of meaningless outcomes

“…Work by Buchanan and Boddy (1992) into thè public performance and backstage activity' of the change agent highlights the need for change agents to manage three parallel agendas (1992: 28): l Content agenda: the substance of the change eg introducing teamworking, in which the change agent must have technical competence; l Control agenda: planning, budgeting, resourcing etc; and l Process agenda: implementation skills in terms of in¯uencing, negotiation, political skills in managing resistance, building coalitions and the management of ritual and meaning. More recent work by Pitt et al (1997) reveals the delicate political process of creating the agenda in the ® rst place before any of the above is executed. The expertise of the change agent also lies in his or her ability to construct a consensus about which emergent issues are important before work on those agendas is started.…”

Management development as a game of meaningless outcomes

“…Work by Buchanan and Boddy (1992) into thè public performance and backstage activity' of the change agent highlights the need for change agents to manage three parallel agendas (1992: 28): l Content agenda: the substance of the change eg introducing teamworking, in which the change agent must have technical competence; l Control agenda: planning, budgeting, resourcing etc; and l Process agenda: implementation skills in terms of in¯uencing, negotiation, political skills in managing resistance, building coalitions and the management of ritual and meaning. More recent work by Pitt et al (1997) reveals the delicate political process of creating the agenda in the ® rst place before any of the above is executed. The expertise of the change agent also lies in his or her ability to construct a consensus about which emergent issues are important before work on those agendas is started.…”

Κριτήρια Επιλογής Φορέων Αλλαγής

“…Για «ιδιοκτησία» της αλλαγής μίλησε ο Nadler (1998) που αποτελεί, όπως και ο ίδιος αναφέρει στο βιβλίο του, χαρακτηριστικό γνώρισμα του επιχειρηματία. Άλλοι ερευνητές (Ford & Ford, 1995;Mosakowski, 1998;Pitt, MacAulay, Dowds, & Sims, 1997) σχετικοί με τον τομέα της επιχειρηματικότητας κάνουν λόγο για άτομα που δρουν πίσω από τη σκηνή και μεταδίδουν το όραμα και τα πλεονεκτήματα της αλλαγής σαν να ήταν «πωλητές της ιδέας». Η συγκεκριμένη συμπεριφορά των φορέων της αλλαγής αφορά τα άτομα εκείνα που δεν βρίσκονται στα ανώτερα κλιμάκια του οργανισμού (Dutton & Ashford, 1992;Floyd & Woolridge, 1992;Morrison & Phelps, 1999), στα άτομα εκείνα που προτίθενται να φέρουν στο φώς ζητήματα και θέσεις για την αλλαγή και να προτείνουν λύσεις εφαρμογής (Kanter, 1984), και αντανακλά το βαθμό στον οποίο οι ιδέες και οι συμπεριφορές κινητοποιούν τα άτομα να δράσουν ως φορείς αλλαγής και να επενδύσουν σε ζητήματα που ετέθησαν (Dutton et al, 2001).…”

Management development as a game of meaningless outcomes

“…Work by Buchanan and Boddy (1992) into thè public performance and backstage activity' of the change agent highlights the need for change agents to manage three parallel agendas (1992: 28): l Content agenda: the substance of the change eg introducing teamworking, in which the change agent must have technical competence; l Control agenda: planning, budgeting, resourcing etc; and l Process agenda: implementation skills in terms of in¯uencing, negotiation, political skills in managing resistance, building coalitions and the management of ritual and meaning. More recent work by Pitt et al (1997) reveals the delicate political process of creating the agenda in the ® rst place before any of the above is executed. The expertise of the change agent also lies in his or her ability to construct a consensus about which emergent issues are important before work on those agendas is started.…”

Κριτήρια Επιλογής Φορέων Αλλαγής

“…Για «ιδιοκτησία» της αλλαγής μίλησε ο Nadler (1998) που αποτελεί, όπως και ο ίδιος αναφέρει στο βιβλίο του, χαρακτηριστικό γνώρισμα του επιχειρηματία. Άλλοι ερευνητές (Ford & Ford, 1995;Mosakowski, 1998;Pitt, MacAulay, Dowds, & Sims, 1997) σχετικοί με τον τομέα της επιχειρηματικότητας κάνουν λόγο για άτομα που δρουν πίσω από τη σκηνή και μεταδίδουν το όραμα και τα πλεονεκτήματα της αλλαγής σαν να ήταν «πωλητές της ιδέας». Η συγκεκριμένη συμπεριφορά των φορέων της αλλαγής αφορά τα άτομα εκείνα που δεν βρίσκονται στα ανώτερα κλιμάκια του οργανισμού (Dutton & Ashford, 1992;Floyd & Woolridge, 1992;Morrison & Phelps, 1999), στα άτομα εκείνα που προτίθενται να φέρουν στο φώς ζητήματα και θέσεις για την αλλαγή και να προτείνουν λύσεις εφαρμογής (Kanter, 1984), και αντανακλά το βαθμό στον οποίο οι ιδέες και οι συμπεριφορές κινητοποιούν τα άτομα να δράσουν ως φορείς αλλαγής και να επενδύσουν σε ζητήματα που ετέθησαν (Dutton et al, 2001).…”

Management development as a game of meaningless outcomes

“…Work by Buchanan and Boddy (1992) into thè public performance and backstage activity' of the change agent highlights the need for change agents to manage three parallel agendas (1992: 28): l Content agenda: the substance of the change eg introducing teamworking, in which the change agent must have technical competence; l Control agenda: planning, budgeting, resourcing etc; and l Process agenda: implementation skills in terms of in¯uencing, negotiation, political skills in managing resistance, building coalitions and the management of ritual and meaning. More recent work by Pitt et al (1997) reveals the delicate political process of creating the agenda in the ® rst place before any of the above is executed. The expertise of the change agent also lies in his or her ability to construct a consensus about which emergent issues are important before work on those agendas is started.…”

Κριτήρια Επιλογής Φορέων Αλλαγής

“…Για «ιδιοκτησία» της αλλαγής μίλησε ο Nadler (1998) που αποτελεί, όπως και ο ίδιος αναφέρει στο βιβλίο του, χαρακτηριστικό γνώρισμα του επιχειρηματία. Άλλοι ερευνητές (Ford & Ford, 1995;Mosakowski, 1998;Pitt, MacAulay, Dowds, & Sims, 1997) σχετικοί με τον τομέα της επιχειρηματικότητας κάνουν λόγο για άτομα που δρουν πίσω από τη σκηνή και μεταδίδουν το όραμα και τα πλεονεκτήματα της αλλαγής σαν να ήταν «πωλητές της ιδέας». Η συγκεκριμένη συμπεριφορά των φορέων της αλλαγής αφορά τα άτομα εκείνα που δεν βρίσκονται στα ανώτερα κλιμάκια του οργανισμού (Dutton & Ashford, 1992;Floyd & Woolridge, 1992;Morrison & Phelps, 1999), στα άτομα εκείνα που προτίθενται να φέρουν στο φώς ζητήματα και θέσεις για την αλλαγή και να προτείνουν λύσεις εφαρμογής (Kanter, 1984), και αντανακλά το βαθμό στον οποίο οι ιδέες και οι συμπεριφορές κινητοποιούν τα άτομα να δράσουν ως φορείς αλλαγής και να επενδύσουν σε ζητήματα που ετέθησαν (Dutton et al, 2001).…”