High-involvement practices and performance of French firms

Abstract

This article deals with the relationship between human resource practices (HRPs) and firm performances in France. It focuses on four specific HRPs that are able to involve employees: empowerment, compensation, communication and training. Each HRP taken in isolation is supposed to be positively related to performances because it is a source of motivation and commitment for employees. But there also exists a synergy between these practices: when they are combined into a bundle and are implemented all together, they should lead to better firm performances. A survey carried out among 180 human resource managers of large French companies leads to validation of most of our hypotheses. Contrary to previous research, we do not find a significant link between compensation and firm performance. The other HRPs are all indirectly related to financial performances, with social performance playing a mediating role. When they are combined into a bundle, HRPs have a stronger impact on performance than when they are studied individually. The article concludes with the importance of developing a strategic human resource policy and of implementing coherent and complementary high-involvement practices to increase firm performance.

Gérer des compétences : une instrumentation en contexte, modélisation fondée sur l’étude de cas

“…Une première force essentielle des démarches de gestion des compétences consisterait précisément en leur capacité à aligner horizontalement et à créer des effets de synergie entre des pratiques multiples et à maximiser ainsi l'influence des pratiques en gestion des ressources humaines (pratiques RH) sur la performance organisationnelle (Barrette, 2005;Chadwick, 2010;Delery et Doty, 1996). Divers auteurs ont déjà caractérisé des grappes distinctes de pratiques de GRH selon leur impact attendu sur les compétences et comportements des salariés : accroissement de l'engagement affectif des salariés; renforcement du niveau d'expertise interne; motivation des salariés par un surinvestissement créant une obligation de réciprocité; ou encore contrôle des comportements en vue d'une minimisation des coûts de personnel (Arthur, 1994;Delery et Doty, 1996;Guerrero et Baraud-Didier, 2004). Toh, Morgeson et Campion (2008), en particulier, ont mis en évidence cinq regroupements de pratiques visant soit la minimisation des coûts, la motivation fondée sur des incitants individuels, l'acquisition des salariés sur le marché par un salaire compétitif, le développement interne des ressources humaines ou la maximisation de l'engagement organisationnel.…”

La gestion stratégique des ressources humaines dans les PME françaises

“…Cette conception de la GSRH qui paraît consensuelle ne peut cacher la variété des approches. En effet, la littérature est partagée entre les auteurs qui étudient la GSRH à travers le département RH (Truss, Hope Hailey et Farndale 2005), d'autres qui se focalisent sur le capital humain en termes de connaissances, de qualifications et de compétences (Hitt et al, 2001 ;Lepak et Snell, 1999 ;Nodofor et Levitas, 2004 ;Sirmon, Hitt et Ireland 2007) et, enfin, ceux qui définissent la GRH en termes de pratiques individuelles (Tzafrir, 2006 ;Wood, Holman et Stride, 2006) ou de systèmes (bundles) de pratiques (Guerrero et Barraud-Didier, 2004 ;MacDuffie, 1995 L'intérêt pour le capital humain en termes de compétences et de qualifications s'inspire des premiers travaux de la théorie du capital humain de Becker (1964) et, dernièrement, de la théorie des ressources de Penrose (1959). Ces théories se penchent à l'intérieur de l'organisation pour expliquer sa compétitivité, et non plus sur son positionnement face à la concurrence.…”

“…Ils considèrent que le capital humain est une ressource dans laquelle il faut investir en mobilisant un ensemble de pratiques stratégiques afin d'attirer, de développer et de retenir les meilleures compétences dans le but d'améliorer la performance des entreprises (Beer et al, 1984 ;Pfeffer, 1998 ;Wright et McMahan, 1992). Plusieurs chercheurs ont trouvé des relations significatives entre la formation, l'évaluation, les incitatifs, la participation, la sécurité de l'emploi, le partage de l'information et les indicateurs de rentabilité (Delery et Doty, 1996 ;Guerrero et Barraud-Didier, 2004), de productivité (Datta, Guthrie et Wright, 2005 ;Guthrie, 2001 ;Ichniowski, Shaw et Prennushi, 1997 ;MacDuffie, 1995), de performance financière (Akhtar, Ding et Ge, 2008 ;Collins et Allen, 2006 ;Huselid, 1995), de climat social (Collins et Smith, 2006 ;Ngo, Lau et Foley 2008) et de roulement du personnel (Arthur, 1994Huselid, 1995 ;Shaw, Gupta et Delery 2005 ;Sun, Aryee et Law 2007 Bien que l'idée d'implanter les pratiques de GSRH pour améliorer la performance des entreprises soit acceptée par les chercheurs et les praticiens, les résultats obtenus ne concernent en majorité que les grandes entreprises (GE) et se révèlent ainsi difficilement transposables à des organisations différentes telles que les petites et moyennes entreprises (PME). De ce point de vue, les travaux de recherche sur l'entrepreneuriat et les PME mettent fré-quemment en évidence une difficulté théorique contingente à ce domaine, à savoir le manque de validité externe des modèles de gestion reconnus dans la GE.…”

An empirical investigation of workplace factors affecting lean performance

“…The contribution of training to organizational performance is also supported by the human capital theory which advocates that: "firms train workers (and pay for the training) if doing so enhances the firms' profits" (Baron and Kreps, 1999: 372). Many studies have supported the linkages between training and organizational effectiveness (e.g., Aragon-Sanchez et al, 2003;Arthur et al, 2003) and financial performance (e.g., Guerrero and Barraud-Didier, 2004). …”