Alianças estratégicas: conceito e teoria

Abstract

RESUMOApesar da crescente importância das alianças estratégicas nos dias atuais, pouquíssimos estudos relacionados à formação e à consolidação de parcerias nacionais e internacionais têm sido desenvolvidos no Brasil. Um dos motivos para tal deficiência é a ausência de um referencial teórico consistente, que sirva como base para o desenvolvimento de estudos empíricos sobre alianças estratégicas no Brasil. Esse artigo procura fechar essa lacuna e analisar duas teorias consideradas relevantes para o estudo de parcerias estratégicas: a teoria dos recursos empresariais e a teoria de aprendizagem organizacional. Os diversos estudos apresentados no decorrer deste trabalho, mostram que ambas as teorias parecem bem apropriadas para examinar parcerias estratégicas. Isso se deve a dois fatos: em primeiro lugar, muitas vezes tais alianças são usadas pelas empresas como forma de ganhar acesso aos recursos valiosos das parceiras. Em segundo lugar, o sucesso de uma aliança estratégia depende muito de todo o processo de transferência de conhecimentos e habilidades no decorrer da parceria.Palavras-chaves: alianças estratégicas; teoria dos recursos empresariais; teoria da aprendizagem organizacional. ABSTRACTIn spite of the growing importance of strategic alliances, few studies have been done in Brazil to analyze the process of creation and consolidation of international and national strategic alliances. One of the reasons for such deficiency is the lack of a consistent theoretical basis that can be used as reference for the development of empirical works about strategic alliances in Brazil. This article tries to close this gap by analyzing two theories considered relevant for the study of strategic alliances: the Resource-Based-Theory of the Firm and the Organizational Learning Theory. The various studies presented in this article show that both theories seem appropriate to analyze strategic alliances. First because in many cases those alliances are used as means of gaining access to the valuable resources of other firms. Second because the success of an alliance depends so much on the process of transfering knowledge and abilities from one partner to another during the alliance.

As estratégias na relação com fornecedores: o caso Embraer

“…Para Klotzle (2002), alianças estratégicas seriam usadas pelas empresas para acesso a recursos valiosos da parceria ou para transferência de conhecimento. Colaboração é definida por Monczka et al (2009, p.122) como "[...] um processo pelo qual duas ou mais partes adotam um alto nível de cooperação intencional para manter uma relação comercial ao longo do tempo".…”

“…As contingências financeira e tecnológica sobrepõem-se aos aspectos de confiança -há notícias de parceiros (japonês, chinês) que se empenham em produzir aviões próprios, que concorreriam com os da Embraer. Nos termos de Klotzle (2002), as parcerias foram concretizadas para acesso a recursos valiosos -financeiros num caso, tecnológicos no outro. A literatura pouco aborda a parceria determinada por questões financeiras; o presente estudo contribui nesse aspecto ao discutir também tal instância.…”

Análise dos movimentos recentes de diversificação nas empresas construtoras de porte médio no Brasil

“…Ao ingressar em novos segmentos de mercado, um dos mecanismos usuais para obtenção de competitividade é a formação de parcerias estratégicas (KLOTZLE, 2002). Tais parcerias podem se dar com um ou mais sócios e podem variar de novo mercado para novo mercado.…”

“…A identificação de um parceiro estratégico, entretanto, deveria privilegiar competências complementares ou habilidades que viessem a proporcionar vantagens ao longo de toda a vida do novo empreendimento (KLOTZLE, 2002), o que aparentemente não se privilegiou na formação das parcerias indicadas na pesquisa.…”

Análise do processo de coopetição em redes horizontais de pequenas e médias empresas do Rio Grande do Sul

“…Como exemplos de vantagens que podem ser almejadas através da formação destas redes de empresas, citam-se: possibilidade de concentração do foco no core business, melhoria na produtividade, redução dos custos, acesso a novos mercados, a novas tecnologias e a mão de obra e fornecedores, aumento do poder de barganha em compras e comercialização, troca de experiências, acesso a informações, acesso a instituições e programas governamentais (Roman, 2007); proteção contra as ameaças do ambiente externo (Astley e Fombrun, 1983); formação de reputação, adaptabilidade às mudanças de mercado (Powell, 1987); superação de barreiras legais e negociais (Walters et al, 1994); ganhos de escala (GomesCasseres, 1994); compartilhamento de riscos (Brouthers et al, 1995); manutenção da estabilidade no mercado e redução de incertezas (Kosa e Lewin, 2000); diminuição da rivalidade (Park e Ungson, 2001) e aprendizagem organizacional (Klotzke, 2002). Desta forma, constatam-se os benefícios que a atuação de empresas em redes pode proporcionar às PMEs.…”