Força e fragilidade do modelo japonês

Abstract

O modelo japonês de organização e de relações industriais se tornou uma referência sistematicamente utilizada pelos meios patronais dos países ocidentais. As razoes desse interesse, na verdade, desse entusiasmo, são fáceis de entender: a produtividade japonesa surpreende, sua competitividade preocupa, seu grau de eficiência intriga.Porém, existe um risco, o do modelo japonês ser visto de forma truncada: um conjunto de receitas, na verdade, de princípios de administração, totalmente isolados de seu contexto, de sua história e das contradições sociais no cerne das quais foram gerados.Gostaríamos de tentar fornecer um esclarecimento sobre o modelo japonês, visto do ângulo da realidade social japonesa, sem dissimular o interesse representado pelo alto grau de eficiência econômica atingido por suas grandes empresas, mas acentuando o preço que se paga por essa eficiência e as crescentes contradições do modelo.Uma força incontestável: a dinâmica da competência tecnológica no Japão 1. Da assimilação ao autodesenvolvimento da inovação tecnológica: uma trajetória particular.Partiremos de uma idéia central, expressa por Afonso Fleury (1): "a indústria japonesa adotou uma trajetória particular de desenvolvimento de sua competência tecnológica que permitiu fazer emergir novos princípios de eficácia industrial".Propositalmente, falaremos primeiro de tática de competência tecnológica e não simplesmente de tecnologia. Muito freqüentemente, associamos esta última a um conjunto de técnicas, de máquinas, de sistemas mais ou menos sofisticados, concebidos pelos pesquisadores e engenheiros e aplicados nas fábricas.

Desenvolvimento local, empreendedorismo e "governança" urbana: onde está o trabalho nesse contexto?

“…Com efeito, ele se dá dentro de uma rede que tem um centro assinalado pelo monopólio do mercado das ditas "inovações revolucionárias" e "radicais", isto é, aquelas que têm um impacto qualitativo tanto no mercado de consumo como no de bens de capital e, portanto, detêm o poder de redirecioná-los (Hirata;Zarifian, 1991). São empresas altamente intensivas no investimento em tecnologias de ponta, sendo, por isso, menos intensivas em trabalho vivo altamente qualificado.…”

“A gente fica muito tempo aqui dentro!”: Reflexões sobre o trabalho de gerentes, recepcionistas e camareiras de hotéis

“…Um aspecto importante de ser ressaltado é o fato de que faz parte do processo organizativo dos hotéis estudados a política de restrição do quadro de mão de obra, justificando, em grande parte, a extensão e a intensidade do trabalho para todas as categorias profissionais, visto que a sobrecarga, física e mental, de trabalho apareceu como uma queixa constante nos depoimentos. Podemos afirmar que esses resultados corroboram um padrão de gestão que vem sendo difundido nas últimas décadas, de eficiência, flexibilização, polivalência, os quais requerem dos trabalhadores maiores esforços físicos e mentais, além do enxugamento gradativo da força de trabalho (Cardoso, 2009;Dal Rosso, 2008;Harvey, 2000;Heloani, 2003;Hirata & Zarifian, 1991;Lacaz, 2000).…”

“…Além disso, o tempo do trabalhador se torna o tempo disponível para a empresa, que não leva em consideração a necessidade de haver tempos independentes para dedicação ao lazer, formação, cultura, família, atividades sociais, ou seja, a vida pessoal coincide com a vida da empresa (Hirata & Zarifian, 1991;Martel & Dupuis, 2006;Padilha, 2000;Tremblay, 2003). Como bem ilustrou a voz de uma entrevistada, "a gente fica muito tempo aqui dentro".…”

Globalização, tecnologia e relações de trabalho

“…O salário básico aumenta de acordo com o tempo de serviço, independentemente de promoções por mérito, completado por bonus, cujo montante variável é determinado pelos lucros da empresa. Os bonus costumam representar cerca de 30% da remuneração total do trabalhador (Womack et al, 1992;Hirata & Zarifian, 1991;Hirata, 1993Hirata, , 1993 Humphrey, 1993;Coriat, 1994;Micheli Thirión, 1994;Hollanda Filho, 1994).…”