Influência dos sistemas de controle gerencial e da criatividade sobre o desempenho no trabalho

Kaveski, Itzhak David Simão; Beuren, Ilse Maria

doi:10.1590/1679-395120190024

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“…Bedford and Malmi (2015) also point out, through their research, how accounting blends with a wide variety of control arrangements and contexts. Furthermore, even if the results of these studies suggest that specific management controls do not influence performance (Beuren & Teixeira, 2014;Henri & Journeault, 2010;Kaveski & Beuren, 2020;Panosso et al, 2017), it is unreasonable to believe that organizations would eliminate them, as these controls may be deeply institutionalized in their routines. Moreover, they may also be a necessary condition (Dul, 2016(Dul, , 2020a for better performance.…”

Section: Introductionmentioning

confidence: 96%

Relationships among strategically aligned performance indicators, controls, and performance

Oyadomari

Bido

Neto

et al. 2023

Rev. contab. finanç.

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This paper investigates if planning and cost controls and strategically aligned performance indicators (SAPI) are necessary and sufficient conditions to achieve a high level of organizational performance (OP). This article fills a gap in research by investigating elements of the management control system as necessary and sufficient conditions to achieve high levels of OP. Our findings show the reduced importance of planning controls and the great importance of aligning priorities and indicators to achieve high levels of performance. The paper is helpful for the practitioners that have to choose what kind of management controls are priorities to achieve high levels of performance. Management control frameworks are helpful for the literature and the practice. Still, the practitioners cannot implement the whole set of these components, considering the restriction of time and contingency aspects. The companies must choose what kind of management controls they have to implement, considering the goal of achieving performance. We used a quantitative methodology based on contingency theory in a survey of 89 Brazilian firms. The relationships were tested using partial least squares structural equations modeling (PLS-SEM), and necessary condition analysis (NCA) was applied to identify the management controls that are sufficient and necessary conditions for superior performance. The results of our study suggest that a high level of strategically aligned indicators is necessary to achieve a high level of performance. Results also suggest the importance of aligning strategic priorities with appropriated performance indicators, primarily defended in the normative (balanced scorecard) and empirical literature.

show abstract

Section: Introductionmentioning

confidence: 96%

Relationships among strategically aligned performance indicators, controls, and performance

Oyadomari

Bido

Neto

et al. 2023

Rev. contab. finanç.

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show abstract

“…Bedford e Malmi (2015) também apontam, por meio de suas pesquisas, como a contabilidade se mistura com uma ampla variedade de arranjos e contextos de controle. Além disso, mesmo que os resultados desses estudos sugiram que controles gerenciais específicos não influenciem no desempenho (Beuren & Teixeira, 2014;Henri & Journeault, 2010;Kaveski & Beuren, 2020;Panosso et al, 2017), não é razoável acreditar que as organizações os eliminariam, pois esses controles podem estar profundamente institucionalizados em suas rotinas. Ademais, eles também podem ser uma condição necessária (Dul, 2016(Dul, , 2020a para um melhor desempenho.…”

Section: Introductionunclassified

Relacionamentos entre indicadores de desempenho, controles e desempenho estrategicamente alinhados

Oyadomari

Bido

Neto

et al. 2023

Rev. contab. finanç.

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RESUMO Este artigo investiga se os controles de planejamento, de custos e indicadores de desempenho estrategicamente alinhados (IDEA) são condições necessárias e suficientes para alcançar um alto nível de desempenho organizacional (DO). Ele preenche uma lacuna na pesquisa ao investigar elementos do sistema de controle gerencial como condições necessárias e suficientes para alcançar altos níveis de DO. Os achados mostram uma menor importância dos controles de planejamento e uma maior importância de alinhar prioridades e indicadores para alcançar altos níveis de desempenho. Este artigo é útil para os profissionais que precisam escolher que tipo de controles gerenciais são prioritários para alcançar altos níveis de desempenho. As estruturas conceituais de controle gerencial são úteis para a literatura e a prática; todavia, os profissionais não conseguem implementar todo o conjunto desses componentes, considerando a restrição de tempo e aspectos contingenciais. As empresas têm que escolher quais tipos de controles gerenciais devem implementar, objetivando alcançar desempenho. Como método de pesquisa foi adotada uma abordagem quantitativa baseada na teoria da contingência com uma amostra de 89 empresas brasileiras. As relações foram testadas usando modelagem de equações estruturais por mínimos quadrados parciais (partial least squares structural equations modeling - PLS-SEM), e a análise de condição necessária (necessary condition analysis - NCA) foi aplicada para identificar os controles gerenciais que são condições suficientes e necessárias para um desempenho superior. Os resultados do estudo sugerem que um nível alto de indicadores alinhados estrategicamente está associado à obtenção de alto nível de desempenho. Também sugerem a importância de alinhar prioridades estratégicas com indicadores de desempenho adequados, defendidos principalmente na literatura normativa (balanced scorecard) e empírica.

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“…Assim, entende-se que diferentes sistemas de controle, seja de forma restritiva ou habilitadora, podem coexistir e atuar de maneira interdependente, por meio de uma tensão dinâmica, promovendo a criatividade e a inovação (Barros & Ferreira, 2019;Müller-Stewens et al, 2020) Estudos que investigaram a relação entre criatividade e controle pelo modelo de alavancas de controle (Simons, 1995) trouxeram como resultado um consenso na relação direta e positiva de controles de crenças e interativos com a criatividade, em consonância com a literatura que trata da capacidade desses controles na promoção da criatividade. Contudo, a literatura apresenta resultados mistos no que tange aos efeitos diretos dos controles diagnósticos e de restrições (Speklé, Elten & Widener, 2017;Kaveski & Beuren, 2020;Oliveira & Beuren, 2021).…”

Section: Introductionunclassified

“…Teoricamente, o presente estudo agrega evidências empíricas a estudos anteriores que investigaram a existência de uma relação direta entre criatividade e controle por meio das alavancas (Speklé, Elten & Widener, 2017;Kaveski & Beuren, 2020;Oliveira & Beuren, 2021), mas não apresentaram conclusões quanto ao efeito moderador desses controles, considerando interações entre as variáveis estudadas a partir dos pressupostos teóricos discutidos na literatura. Em relação à prática, os achados evidenciam que os gestores podem aplicar os controles gerenciais para promover a motivação extrínseca e estimular os funcionários a atuarem de forma alinhada aos objetivos organizacionais, serem criativos e fornecerem soluções, práticas e implementações inovadoras para o mercado.…”

Section: Introductionunclassified

Dualidade entre Criatividade e Controle voltados à Inovação:

Pereira de Assis,

Mucio Marques,

Da Silva Faia

et al. 2023

REPeC

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Objetivo: verificar o efeito moderador das alavancas de controle na criatividade e na inovação em startups. Método: a pesquisa teve como estratégia o levantamento (survey), com coleta de dados por meio da aplicação de questionário e tratamento com o uso de técnicas de estatística descritiva, modelagem de equações estruturais e regressões lineares. A amostra foi composta por empresas cadastradas na base da Associação Brasileira de Startups (ABStartups), nos estágios de ciclo de vida tração, operação e scaleup, e obteve 153 respostas. Resultados: os achados das relações diretas confirmam os resultados de estudos anteriores, enquanto os testes de moderação evidenciam outras formas de interação entre os diferentes tipos de controle gerencial (positivos e negativos), a criatividade e a inovação, o que representa um avanço em relação aos estudos anteriores. Os resultados apontaram que controles de crenças e diagnóstico, apesar de atuarem como forças opostas, na dualidade entre os controles positivos e negativos, apresentaram efeitos moderadores semelhantes (negativos). Os resultados dos testes de hipóteses que foram contrários ao esperado levantam insights sobre diferentes formas de interação entre as alavancas quando se considera não apenas sua existência e seu uso, mas que a intensidade (alta/baixa) do uso pode afetar essas relações. Contribuições: os resultados contribuem para gestores das startups na compreensão de que os controles, quando aplicados de forma conjunta e equilibrada, não inibem a criatividade e a inovação, mas podem ser usados como um meio para potencializá-las, diferindo do que foi apresentado em estudos anteriores.

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Influência dos sistemas de controle gerencial e da criatividade sobre o desempenho no trabalho

Cited by 7 publications

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Relationships among strategically aligned performance indicators, controls, and performance

Relationships among strategically aligned performance indicators, controls, and performance

Relacionamentos entre indicadores de desempenho, controles e desempenho estrategicamente alinhados

Dualidade entre Criatividade e Controle voltados à Inovação:

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