Given the limited studies in the literature to understand entrepreneurial well-being, in this study, we aimed to answer the questions “what kind of resources does an entrepreneur need to experience a high level of well-being?” and “what would be the possible consequences of an entrepreneur’s well-being?” To elaborate the entrepreneurial well-being concept further, we conducted in-depth interviews with 20 male, married, and opportunity-driven entrepreneurs operating technology enterprises in Turkey. Based on the thematic analysis of the interviews, we ended up with six resources for their well-being (i.e., individual factors, family life, entrepreneurial success, network, the team, and investment) and five areas on which their well-being is impactful (i.e., individual, family, societal, employees, and business). Despite its limitations, our study contributes significantly to entrepreneurial well-being literature and paves the way for further research.

Research carried out has implied that conflict management style varies according to gender (Baxter

Güven konusunda yapılan çalışmalar, çalışan açısından güvenin farklı düzeylerde ve farklı boyutlar içerisinde ele alınabileceğini ortaya koymaktadır. Literatürde bu boyutların ortaya konmasında kullanılabilecek farklı güven ölçeklerinin bulunmaktadır. Ancak, bu ölçekle incelendiğinde güvenin bütüncül bir yaklaşım içerisinde ele alındığı ve çoğunun yabancı literatürden tercüme edildiği dikkat çekmektedir. Oysa güven; yöneticiye güven, çalışma arkadaşlarına güven, kuruma güven açısından farklı anlamlar ifade edebilir. Diğer yandan literatürdeki güven anketlerinin tercüme yolu ile literatüre katılan güven ölçekleri Türk kültürü içerisinde güveni tanı olarak ortaya koyamayabilir. Bu noktadan hareketle bu çalışmada çalışanlar açısından farklı düzeylerde (yöneticiye güven, çalışma arkadaşlarına güven, kuruma güven ) güven duymada gerekli olan unsurlar ortaya konmaya çalışılarak, bir güven anketi geliştirilmeye çalışılmıştır. Yapılan analizler sonucunda yöneticiye güvenin 10 faktör başlığı altında toplanan 40 ifade ile, çalışma arkadaşlarına güvenin 9 faktör altında toplanan 38 ifade ile ve kuruma güvenin 10 faktör başlığı altında toplanan 38 ifade ile ölçülebildiği bulunmuştur.

Kültürel bir değişken olan güç aralığı, otorite pozisyonundaki kişilerin sahip olması gereken güç konusundaki inancı göstermektedir [1J. Bireysel bir değişken olarak güç aralığı, kişilerin otorite ile olan ilişkilerini şekillendirmektedir. Geniş güç aralığında otoriteye itaat beklenirken, dar güç aralığında bireyler arasındaki eşitsizliğin giderilmesi istenir. Hofstede'ye göre, güç aralığının yüksek olduğu ülkelerde çalışanlar üstlerine karşı itaatkardırlar ve otoriter ve baba rolü oynayan liderleri tercih ettikleri gibi karar alınırken söz sahibi olmak istemezler [1], Buna karşın dar güç aralığına sahip çalışanlar ise yöneticilerinin bir karar verirken kendilerine danışmalarını isterler [2] ve önemli konularda görüşlerini iletmek amacıyla kendileri yöneticilerine yakınlaşma fırsatı yaratırlar. Örgütsel güç aralığı her zaman çalışanların tercih ettikleri düzeyde değildir. Zira, güç aralığı, hem örgütte var olduğu şekli ve kişilerin tercihleri açısından, hem de cinsiyet açısından farklı anlam taşımaktadır. Ancak örgütteki güç aralığı ne kadar çalışanların güç aralığı tercihlerine yakınsa, birey örgüt bütünleşmesi o derece yüksek olacaktır. Bu çalışmada, örgütsel güç aralığı tanımlaması yapılarak kadın ve erkekler açısından farklılıklar ortaya konmaya çalışılmıştır. Sonuçlar güç aralığının örgütsel ve birey düzeyinde farklı algılandığını, cinsiyet açısından anlamlı farklılıkların olduğunu göstermiştir.

Amid the COVID-19 pandemic, both practitioners and academics faced surmountable issues that created a massive toll on both organizations and employees. The new complexities surrounding organizations call for novel approaches in understanding the future of work and its components. HR carries a critical strategic function for organizations to adapt to the various complexities and develop strategies that enable them to manage people when uncertainty prevails. The “ecosystem” emerged as a concept that drove theoretical and HR strategy discussions in the last two decades. Its advancement reflects a growing interest regarding the interdependence in elements, structures, and actors across organizations and activities. The COVID-19 pandemic highlights the critical importance of interconnectedness for surviving in today's highly volatile environment. Thus, this work proposes a preliminary theoretical model of the HR ecosystem in the COVID-19 context using the arguments of systems and complexity theories and the current HR literature.